11月26日に開催したUACJのサステナビリティ説明会の続き。説明に使われた資料はこちら。ここでの記載は以下の項目。途中休憩を2回挟んだこともあり12時までの終了定時間をフルに活用した内容だった。
〇働く一人ひとりのWell-beingの向上（浦吉執行役員）
〇UACJグループの“未来”を語る（田中社長、永田社外取締役、赤羽社外取締役）
〇質疑応答
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→「UACJ：サステナビリティ説明会を開催 （アルミの役割と貢献他）」
＜働く一人ひとりのWell-beingの向上＞
〇UACJグループの“Well-being”（同26ページ）
同社UACJグループは、わたしの心と体のWell、わたしの働くWell、わたしたちの働くWell、この3つのWellを軸とし、人材、働く1人1人のウェルの向上と人材、組織づくりの推進の好循環を図り、企業理念、企業価値の実現を目指したいと考えている。
〇ピープルステートメントと人的資本経営の全体像（同27ページ）
こちらは、冒頭田中が説明したUACJピープルステートメントと人的資本経営の全体像。まず左側にUACJグループの人的資本についての考え方をまとめたピープルステートメントを示している。
未来を作る源泉は人。まず働く私たちのWellを高めること、そして最高のチームとなること。そのために、組織づくり、人づくり、働く環境づくりを進めていくという宣言。
右側の絵が人的資本経営の全体像。組織づくり、人づくり、働く環境づくりという3つの人材戦略を推進し、この左側のわたしの心と体のWell、わたしの働くWell、わたしたちの働くWellを向上させ、好循環させることにより、ピープルステートメントの実現、ひいては企業理念の実現、企業価値の向上につなげていくというUACJグループの人的資本経営の全体像ということになる。
〇人的資本経営とサステナビリティ羅針盤の関係（同28ページ）
サステナビリティ羅針盤では、100年後の軽やかな世界に向けて北と南に、これも田中の方で説明あったが、2つのありたい姿を示しており、このWell-beingを向上させることにより、この南に示す誰もが幸せを感じられる健やかで調和の取れた社会の実現へつながると考えている。
UACJグループの人的資本経営は、人材、組織づくりの各施策を推進し、UACJで働く1人1人のWell-being実現を目指すことを通じて、誰もが幸せを感じられる健やかで調和の取れた社会の実現へとつながっていく、このような考えを持って推進している。
〇経営戦略と人材戦略の連携（同29ページ）
第4次中期経営計画で、経営戦略と人材戦略の連携を図示したもの。経営戦略と連携して、ビジョン2030実現に向け、人材戦略の3本柱である組織づくり、人づくり、働く環境づくりの各施策に落とし込んで取り組んでいる。
〇人材戦略の進展で目指す先（同30ページ）
こちらは、人材戦略の3本柱である組織づくり、人づくり、環境づくりについて、どのような人事施策を実施し、どのような姿を目指していくかを示したもの。
組織づくりでは、リーダー育成・拡充、エンゲージメント向上、DE＆I推進。
人づくりでは、人材獲得・リテーション、人材育成、評価・配置。
働く環境づくりでは、報酬・福利厚生制度整備、健康経営推進、職場環境整備にそれぞれの目指す姿に向けて取り組んでいる。
〇Well-being/人材戦略にかかる主なKPI（同31ページ）
こちらは人材戦略に関わる主なKPIと、2027年度目標と2024年度の取り組み状況をまとめたもの。
一例ではあるが、それぞれの課題に向け、組織づくりにおいてはエンゲージメント向上、基礎づくりにおいては人材育成、また、働く環境づくりにおいては報酬、福利厚生制度整備に取り組んでいる。
〇人的資本による企業価値向上の可視化（同32ページ）
今回、これまで報告したように、ピープルステートメントと人的資本経営の全体像を策定し、UASCJグループで働く1人1人のWell-beingの向上に取り組んでいくことを新たに目標としていくことを踏まえ、現在、人材戦略の各施策と3つの上で、わたしの心と体のWell向上、わたしの働くWellの向上、私たちの働くWellの向上関連について、京都大学の協力を得ながら分析を進めている。
人材、組織づくりの推進が、働く1人1人のWell-beingの向上の好循環にどのようにつながり、最終的に財務指標の改善、ひいては企業価値創出にどう寄与するかを整理し、より有効な人材戦略を立案、実施することが重要だと考えている。一部ではあるが、人事施策に相関性があることが分かってきている。今後、ほかのWellにも分析を広げ、人材戦略の重点分野等を検討していく予定。
さらに、この人事施策が財務インパクトに最終的にどうつながっていくかについても、引き続き分析を進めていく。
〇誰もが幸せを感じられる 健やかで調和の取れた社会へ（同33ページ）
直近の成果について少し紹介。働く環境の整備を進めてきた結果、プラチナクルミに認定された。また、男性育休に積極的に取り組む好事例として、働き方改革エキスポで同社が紹介された。
ここまで説明してきたように、人材戦略を着実に進め、同社グループの持続的な発展に人材面から寄与していく。
人材戦略の実行を通じて、働く1人1人のウェルと人材、組織づくりの好循環を実現して、Well-beingの中心となるUACJグループで働く1人1人のWell-beingを高め、人材戦略の実行を通じて、働く1人1人のWell、人材、組織づくりの好循環を実現して、Well-beingの中心となるUACJグループで働く1人1人のWell-being、そしてその個人のWellを職場の仲間、家族、取引先、地域、社会、等のWellに広げていく、これが最終的なWell-being。
＜取締役座談会＞
〇UACJグループの“未来”を語る
※座談会の様子、内容については、後日同社HPにアップされる予定。
＜質疑応答＞
※質疑応答の様子
〇主なＱ＆Ａ
Ｑ、統合して10年の感想を聞かせてください
Ａ、一緒になった時はターゲットが同じであったが、仕事のやり方が違った。10年経って違和感を感じず、馴染んできたかなと思っている。旧古河、旧住友、新たな人の割合がちょうど3分の1入ってきたので、新しいUACJの文化、雰囲気が出来つつあるのかなと感じている。
Ｑ、前回の中計は内容がわかりやすかったが、今回の中計はリサイクル比率、リサイクルと成長の両立って、どうやって実現させていくのか、もう一度説明してください。
Ａ、タイではアルミ溶解炉、日本ではUBCの処理施設が来年立ち上がってくる。アンリカではUBCのシュレッダーが納入される。日米タイの3極で中計の足でもあるリサイクル設備の増強を行っている。これは概ね計画通り推移している。飲料缶で話せば回収率は昨年99.7％。一方、Can to Canの比率は75％。ここに25％の乖離がある。ボディのところとフタのところは合金が違うので、回収してきてもそのままダイレクトに置き換えることができない。5000系と3000系になるが、5000系を3000系に極めて近くした合金を開発し、今年9月頃から市場に投入した。リサイクルしやすくなってきた。
スクラップ価格は、エリアによって異なる。足元は日本タイでスクラップ価格が上昇、アメリカは概ね安定で推移しており、メリットが出る、出ないに地域差がある。長い目ではスクラップ価格は上がると考えられるため、スクラップ率の向上やリサイクル比率の向上がポイントなるので、そんなことを考えてやっていきたい。
（IRuniverse 井上 康 ）
